Cette histoire pourrait être la vôtre. Elle est celle d’un groupe d’ingénieurs d’une grande entreprise de classe mondiale. Elle veut raconter comment et pourquoi ce groupe, créé par la nécessité des événements et composé de personnes ayant chacune la responsabilité de gérer un projet d’amélioration spécifique, s’est mobilisé autour d’une préoccupation commune, la dimension humaine de leur projet respectif. Cette histoire raconte le parcours de ces gens qui ont décidé de mettre ensemble, spontanément, leurs questionnements, leurs solutions.

Depuis plusieurs années, de nombreux processus et outils visant l’amélioration des performances ont vu le jour et ce, pour différents volets de l’organisation : Assurance-Qualité, Santé-Sécurité au travail, développement des compétences, nouvelles pratiques de gestion (coaching, travail en équipe, gestion participative, etc.). Chez Johnson & Johnson, et probablement comme chez vous, on est resté à la page. On a suivi les « modes » et on pourrait, comme vous, faire une longue liste de tous les processus et de tous les outils implantés depuis les dernières années. Bien que tous ceux-ci nous aient permis d’améliorer nos résultats, ils ont pour plusieurs passé rapidement dans le poste « saveur du mois » du bilan.

La mondialisation et la compétition actuelles nous imposent un défi incontournable, celui d’améliorer en continu nos performances. Nous sommes continuellement à la recherche de nouvelles pratiques qui pourraient nous appuyer. Cependant, nous devons également affronter le climat de désabusement et de démobilisation que toutes ces « saveurs du mois » ont créé chez nos employés… « C’est la nouvelle mode du mois. Ne vous en faites pas, ça leur passera. »

Tous ces constats nous ont amenés à une intuition que nous avons eu envie d’explorer… « Intégrer à tous processus et outils d’amélioration, aussi robustes et éprouvés qu’ils puissent être, des pratiques mobilisatrices, de la constance et de la rigueur afin d’en assurer la réussite et surtout la pérennité ».

Nous aborderons notre récit par une mise en contexte qui permettra de situer pourquoi et comment nous en sommes arrivés à entreprendre cette aventure. En premier lieu, nous vous présenterons le « portrait de la commande », laquelle a suscité nos premiers questionnements. Nous décrirons le parcours mené par notre équipe d’ingénieurs impliqués dans différents projets. Nous ferons état des observations, des constats qui nous ont permis d’en arriver aux solutions implantées. Nous terminerons par un bilan des actions réalisées et surtout, ce que nous avons appris dans cette aventure.

Pensez à la façon dont les projets d’amélioration arrivent chez vous ! Eh bien, c’est à toute chose près ce qui se produit également chez nous. Des initiatives, toutes pertinentes et justifiables en soi, qui arrivent d’un peu partout sans nécessairement avoir un lien entre elles (ou du moins en apparence). Chez J&J, ce fut, probablement comme chez vous, l’implantation d’outils d’amélioration spécifiques (SMED, ROQ, 5S, etc.), mais aussi la mise en place de processus d’affaires plus larges tels que Process Excellence, 6Sigma, Lean Manufacturing, etc.

Pour chacun de ces projets, on désigne un ingénieur responsable. Très tôt, on sent la nécessité de regrouper ces personnes au sein d’une équipe qu’on désigne sous le nom de l’équipe « Process Excellence » (PE). La haute direction fixe ses exigences en regard de chacune de ces initiatives et s’attend à des résultats à court terme (6 mois) qui devront se traduire d’une part par une amélioration des performances commerciales et, parallèlement, par la mise en place d’un climat d’excellence à tous les niveaux de l’organisation.

Performances commerciales, climat d’excellence : est-ce que l’on peut atteindre ces deux objectifs en parallèle ? Ne sont-ils pas incompatibles ? Pour nous, il nous apparaissait évident que nous devions poursuivre ces deux objectifs dans chacun de nos projets, étant bien entendu que l’instauration d’un climat d’excellence devrait permettre, à long terme, la survie de nos projets.

En ce qui concerne les performances commerciales, on comprend bien ce que cela veut dire et on est bien disposé à être évalué sur cet aspect : d’ailleurs, pour des ingénieurs, implanter des outils et des processus techniques, c’est en plein dans nos forces et dans nos champs d’intérêt. Cependant, implanter un climat d’excellence, c’est une tout autre affaire ! Encore faudrait-il définir ce que l’on entend par là. On nous dit dans le discours que la participation et l’implication du personnel sont importantes. On nous répète qu’il faut responsabiliser, mobiliser nos gens et que l’aspect humain est un élément clé dans la réussite d’un projet. On est bien d’accord avec tout ça, mais comment faire ? Et surtout, comment va-t-on être évalué sur cette dimension, alors qu’on ne considère actuellement que les résultats commerciaux du projet ? Si, par exemple, prendre le temps d’impliquer le personnel a des conséquences négatives sur la performance commerciale du projet à court terme, alors qu’à long terme, cette action permettrait d’assurer la survie du projet, que doit-on mettre en priorité ?

Ce questionnement nous a amenés d’abord à définir, à préciser et à avoir une vision commune sur ce qu’est un « climat d’excellence », et on peut vous dire que ce n’était pas évident. Étant habitués aux concepts « scientifiquement éprouvés », nous avons fait appel à un consultant pour nous aider à circonscrire le sujet, notre intention étant de rendre ce concept le plus « opérationnel » possible pour l’intégrer par la suite dans la gestion et l’évaluation de nos projets respectifs.

Pour ce faire, on s’est dit que la meilleure façon de rendre opérationnel ce concept, c’était d’abord d’identifier les comportements ou les attitudes clés qui sont associés à un climat d’excellence. Une personne, un employé qui est engagé dans l’excellence, comment cela se voit ? Comment cela se reconnaît ? Cet exercice, fait en équipe, nous a permis de dresser une liste de comportements observables associés à un climat d’excellence. Par exemple, un employé engagé dans l’excellence est quelqu’un de responsable et autonome : les comportements que l’on peut observer chez cette personne sont, par exemple, qu’il travaille de sa propre initiative, qu’il est capable de prendre des décisions et d’agir par lui-même.

Voilà pour les comportements observables. Par la suite, nous avons procédé à l’identification des conditions qui favorisent les comportements d’excellence, en d’autres termes, comment sont-ils déclenchés ? Comment sont-ils maintenus ? Nous sommes donc arrivés à constituer une liste de facteurs qui sont susceptibles de susciter et de maintenir les comportements d’excellence. Par exemple, un employé adoptera des comportements d’excellence si la vision et les objectifs sont clairs et stimulants, ou encore, si on reconnaît le travail qu’il fait.

Finalement, parmi l’ensemble des facteurs répertoriés, nous avons retenu ceux sur lesquels les professionnels de l’équipe « Process Excellence » avaient et ont du contrôle ou de l’influence et, au même titre que les performances commerciales, nous avons convenu d’être évalués sur la mise en place de ces derniers.

Cet exercice nous a donc permis d’identifier quatre stratégies que nous avons décidé d’intégrer dans tous nos projets et outils d’amélioration et ce, dans le but de contribuer de façon significative au développement et au maintien d’un climat d’excellence. Chacune de ces stratégies est décrite dans le tableau 1.

Comment, maintenant que nous avons déterminé nos quatre stratégies d’excellence, les mettre en place dans nos projets et nos outils d’amélioration ? Pour ce faire, nous avons décidé de standardiser le processus d’implantation dans chacun des projets et, parallèlement, d’y intégrer de façon systématique nos quatre stratégies d’excellence. Par cet exercice, notre intention était de fournir un cadre de référence uniforme, nous permettant ainsi de mesurer et de reconnaître les résultats obtenus et les efforts déployés par l’ensemble des acteurs impliqués dans un projet.

En réalisant cet exercice en équipe, notre compréhension de la méthode DMAI²C s’est raffinée : nous avons alors compris qu’en termes de résultats finaux, ce processus devait nécessairement permettre l’appropriation du projet et des outils d’amélioration par les utilisateurs eux-mêmes et, ainsi, en assurer la pérennité. Dès lors, il nous est apparu nécessaire de revoir non seulement notre rôle en tant que responsable d’initiative, mais également celui des utilisateurs. Nous nous sommes donc mis rapidement d’accord sur notre nouveau rôle de « conseiller DMAI²C » qui ne doit surtout pas être considéré comme responsable des résultats commerciaux du projet, mais comme responsable du respect du processus DMAI²C. De ce fait, les utilisateurs sont devenus les responsables de la réalisation et des résultats de leurs projets d’amélioration, ce qui à notre avis constitue tout un changement dans la culture d’implantation des projets.

Par la suite, nous avons défini les éléments standards que l’on devrait retrouver pour chacune de ces étapes, avec le souci d’y intégrer nos stratégies visant la mobilisation des personnes. En plus de la raison d’être et des résultats à obtenir, chaque étape comprenait également les activités à réaliser pour intégrer tout au long du projet nos quatre stratégies de mobilisation :

En réalisant cette démarche, nous avons l’impression d’avoir rendu opérationnel quelque chose qui auparavant nous apparaissait plutôt vague et impalpable. Nous sommes aujourd’hui en mesure de mieux saisir et évaluer les comportements humains qui sont associés à la réussite et à la pérennité d’un projet et, surtout, nous pouvons proposer des stratégies et des moyens concrets pour les susciter et les maintenir.

Parallèlement, et ceci constitue une contribution importante, cette expérience nous aura permis de changer notre façon de voir notre rôle et celui des utilisateurs dans la réalisation d’un projet. Désormais, nous ne portons plus seuls le poids des résultats commerciaux à atteindre, étant conscients de toutes les conditions à mettre en place pour lesquelles, finalement, on n’a pas beaucoup de pouvoir. Nous voyons maintenant notre rôle comme celui d’un agent de changement, un conseiller qui peut guider des gestionnaires dans l’implantation de processus et d'outils permettant l’amélioration des performances organisationnelles. Finalement, nous sommes convaincus que d’avoir redonner la responsabilité des performances commerciales aux utilisateurs devrait faire en sorte d’assurer une plus grande appropriation et une pérennité dans les projets.

Témoignages :

Yann De La Fouchardière, projet SMED
« Le temps nécessaire à impliquer l'équipe en début de projet est souvent perçu comme un surplus de travail non prioritaire. Par contre, il s'avère hautement rentable dans la simplification des étapes à suivre. C'est ce qui va faire la différence entre un chargé de projets qui pousse sur son équipe et quelqu'un qui se fait tirer par son équipe. Avec la même information, il y a 9 chances sur 10 que des personnes différentes prennent les mêmes décisions (réflexion de Mathieu Grondin).
Nous avons lancé plusieurs projets SMED avec cette nouvelle approche et grâce à l'implication des employés un seul cadre peut leader ce genre de projet à raison d’une ou deux journées par semaine. Auparavant, plus de deux ingénieurs dédiés à temps plein au projet étaient nécessaires. »